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Agilität ist zwar zu einem Schlüsselbegriff hochschulischer Organisationsentwicklung geworden, bleibt aber in seiner Bedeutung für die Praxis schillernd (z. B. Walter 2021). Wie gut Hochschulen agil arbeiten, ist zudem schwer messbar (vgl. aber Menon & Suresh, 2022). Auf Grundlage von 26 leitfadengestützten Interviews, die im Rahmen des BMTFR-Projektes AGICA 2023 mit Wissenschaftlerinnen, Verwaltungsmitarbeitenden und Hochschulleitungen an drei Hochschulen durchgeführt wurden, untersucht der Beitrag, wie HochschulakteurInnen diesen Begriff selbst deuten und welche normativen Vorstellungen sich darin spiegeln.

Theoretisch knüpft die Analyse an Konzepte des organisationalen Lernens (Argyris & Schön 1999; Senge 1990; Fischer et al. 2022) und der reflexiven Verwaltung (Beutel 2015; Willke 2018; Musati 2022) an und verdeutlicht, dass Hochschulen Agilität als eigenständiges Organisationsprinzip ausbilden können, das zwischen Stabilität und Veränderung neue Formen von Legitimität und Verantwortung schafft.

Die Auswertung zeigt ein breites Spektrum: Für manche ist Agilität ein „wunderschönes Buzzword“, für andere die Fähigkeit, sich planvoll und zugleich flexibel auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen. Wieder andere beschreiben sie als kooperative Haltung des Miteinanders oder greifen auf Bilder wie den „Ameisenhaufen“ zurück – nach außen chaotisch, im Inneren hochstrukturiert. Diese Deutungen machen sichtbar, dass Agilität nicht nur als Methodenset verstanden wird, sondern als interpretative und normativ aufgeladene Kategorie, die Vorstellungen von Partizipation, Verantwortung und institutionellem Wandel bündelt.

In den Interviews kristallisieren sich drei Leitmotive heraus: strukturierte Flexibilität, kooperatives Miteinander und eine Mehr-Ebenen-Logik, in der Individuen, Teams und Gesamtorganisation ineinandergreifen. Diese Motive beschreiben nicht nur Erwartungen, sondern bereits praktizierte Muster agilen Verwaltungshandelns, die sich in konkreten Prozessen, Kommunikationswegen und Entscheidungspraktiken niederschlagen.

Die Universität Stuttgart nutzt ambidextre Projektstrukturen, um die Möglichkeiten und Grenzen von Agilität im Hochschulkontext zu erkunden und agile Arbeitsformen für die Weiterentwicklung einzusetzen. Agilität bedeutet für Organisationen, sich schnell und flexibel an die Anforderungen der Umwelt anpassen zu können (Cegarra-Navarro et al., 2016). Dies kann durch die Anwendung agiler Methoden, Strukturen und Prozesse in Verbindung mit crossfunktionaler Vernetzung in der Organisation gefördert werden (Renzl et al., 2021). Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig neues Wissen zu entwickeln (Exploration) und in den bestehenden Aufgabenfeldern weiterhin effizient zu arbeiten (Exploitation) (O’Reilly & Tushman, 2008).

Um einerseits offen für das Experimentieren mit agilen Arbeitsformen zu sein und andererseits die bestehenden Abläufe in der Universität nicht zu gefährden, wurde mit dem Agility Lab 2019 eine Projekteinheit (2019–2025) gegründet, die im Sinne struktureller Ambidextrie relativ unabhängig von den Strukturen der restlichen Organisation agieren kann (Rost & Brem, 2024). In diesem Reallabor für Hochschulentwicklung arbeitet ein selbstorganisiertes Team, das agile Methoden und Frameworks wie Objectives and Key Results (OKR), Kanban und agile Meetingformate anwendet und diese anschließend mit Pilotteams sowie in Veranstaltungen einer Community of Practice für neue Arbeitsformen mit Mitarbeitenden an der Universität Stuttgart erprobt. Die Pilotteams und teilnehmenden Mitarbeitenden in den Community-Veranstaltungen wenden agile Arbeitsformen im Sinne kontextueller Ambidextrie (Gibson & Birkinshaw, 2004) nur in einem Teil ihrer Arbeitszeit und in ausgewählten Arbeitsprozessen an und sind ansonsten weiterhin in die bestehenden Strukturen und Prozesse eingebunden.

Der Beitrag zeigt auf der Grundlage einer qualitativen Studie, wie sich die Anwendung neuer Arbeitsformen auf die Arbeitsgestaltung, Zielorientierung, die Intensität der Zusammenarbeit im Team und die Vernetzung in der Universität auswirkt. Zudem wird diskutiert, inwieweit agile Arbeitsformen an institutionelle Grenzen stoßen.

Die Universität Rostock entwickelt seit über einem Jahrzehnt ein wissenschaftsbasiertes Modell agiler Hochschulorganisation, das Prozesslandkarten, Kreisorganisation und agile Teamformate mit einem wertebezogenen Leitbild für Partizipation, Flexibilität und kollektive Verantwortungsübernahme verbindet. Der Beitrag fragt, wie sich aus dieser institutionellen Praxis hochschulforschungsrelevante Perspektiven auf normative Organisationsprinzipien gewinnen lassen.

Im Kern werden drei analytische Dimensionen entfaltet: (1) Recht und Flexibilität – wie sich rechtsstaatliche Anforderungen mit iterativen, agil geprägten Verfahren verschränken; (2) Rollen und Verantwortung – wie sich die Verwaltung von der „Dienstleisterin“ zur gestaltenden Innovationsakteurin entwickelt; und (3) Kulturelle Dynamiken – wie Werte wie Partizipation und Selbstorganisation Entscheidungswege, Kommunikationsmuster und Arbeitsräume prägen. Diese Spannungsfelder zeigen, dass Agilität selbst zu einer stillen Norm werden kann, die Erwartungen an Haltung und Verhalten erzeugt.

Theoretisch stützt sich die Analyse auf den Neo-Institutionalismus, der Hochschulen als Organisationen beschreibt, die Legitimität durch Übernahme gesellschaftlich erwarteter Leitbilder gewinnen (Bleiklie & Kogan 2007), sowie auf Hechters Konzept normativer Kontrolle, das die Steuerung durch Werte und Kultur samt ihrer Ambivalenzen zwischen Freiheit und Bindung beleuchtet (Hechter 2008).

Der Beitrag entwickelt so konzeptionelle Fragen für die Hochschulforschung: Wann bleibt Agilität deklaratives Ideal, wann verändert sie Strukturen nachhaltig? Wie verschiebt sich das Verhältnis von Wissenschaft und Wissenschaftsunterstützung, wenn die Verwaltung sich als normativ begründete Gestaltungsakteurin versteht?

Heute sind in Hochschulen neben Praktiken im Lehren, Forschen, Beraten, Prüfen oder auch im Feld von Leadership relevant (Baecker 2017). Sie erweitern mit Blick auf Forderungen nach mehr Partizipation oder Selbstorganisation in unterschiedlichen Handlungsbereichen an Anforderungen an Personen als Mitglieder der Organisation Hochschule. Agilität als Konzept (siehe ursprünglich https://agilemanifesto.org/), das im weitesten Sinne ein schnelles Lernen durch zügiges Feedback entlang der Entwicklung von möglichst passgenauen Produkten oder Prozessen adressiert, erscheinen auf den ersten Blick hinsichtlich solcher Anforderungen direkt anschlussfähig, um ein Zusammenspiel von Organisation, Personen und Kultur im Kontext von Hochschule kritisch zu betrachten (Mayrberger 2023).

Ausgangsthese dafür ist, dass Agilität, wenn sie als Konzept jenseits von kleinteiligen Methoden an Hochschulen eine Rolle spielen soll, ohne eine normative Dimension nicht zu realisieren ist. Also eine Hinwendung zu mehr Agilität für Hochschulen auch heißt, ihre eigenen Dimensionen von Normativität zu erkennen, offen zu legen und zu reflektieren. Und inwiefern hier eine Bereitschaft besteht, organisationalen wie personalen Vorstellung in den unterschiedlichen Bereichen der Praxis Raum zu geben, Transparenz herzustellen und damit bewusste und unbewusste Normen, Werte, Regeln und Prinzipien aufzudecken und gemeinsam (selbst-)kritisch zu thematisieren.

Konsequenterweise kann damit auch eine Öffnung von Verantwortungsbereichen passieren, die sich in kollegialen, partizipativen Praktiken wie die tatsächliche Abgabe und Übernahme von Verantwortung und Handlungsmacht im jeweils eigenen Bereich bei allen Beteiligten äußern kann. Agilität fordert zu einer grundsätzlichen werte- und prinzipienorientierten Reflexion auf und birgt so das Potenzial im Sinne von lebenslangem Lernen zur Demokratiebildung ihrer Akteur_innen beizutragen.

Dafür wird in diesem Beitrag unter Bezugnahme auf die vorangegangenen empirischen und praxisbezogenen Beiträge im Symposium aus einer theoretisch-konzeptuellen Ebene mit Bezug auf das Rahmenwerk Ambidextrous Agile Educational Leadership (AAEL) (Mayrberger 2025) die Rolle von Normativität mit Blick auf sogenanntes Being Agile (Haltung, Einstellungen) und Doing Agile (Methoden, Praktiken) herausgearbeitet.